基于平等原則的談判技巧

技巧一:平起平坐

    通過(guò)形式上的地位等同,造成對(duì)方心理上的公平感,從而誘導(dǎo)對(duì)方做出承諾,承擔(dān)更大的責(zé)任。這是一種讓對(duì)方感到應(yīng)該承擔(dān)相同責(zé)任的技巧。
比如:使對(duì)方明白,積極投入市場(chǎng)的結(jié)果不僅僅是我方的品牌得利,同時(shí)也增加了對(duì)方的品牌利益,從而強(qiáng)化對(duì)方主動(dòng)投入的決心。

關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)
    談判不僅僅是博弈這么簡(jiǎn)單,尤其在管理合作商家時(shí)。我們的目的不是簡(jiǎn)單地壓制對(duì)方,更主要的是讓對(duì)方主動(dòng)地拿出他的所有。運(yùn)用平起平坐這種技巧,就好比打造一個(gè)梁山泊,一百零八將看起來(lái)平起平坐,其實(shí)還是在宋公明的領(lǐng)導(dǎo)之下。

如何運(yùn)用
    一國(guó)內(nèi)著名白酒企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理老顧被調(diào)到浙江省。那里有一個(gè)同樣著名的商家不好“管”。好幾個(gè)前任因此丟官,原因很簡(jiǎn)單,“著名”遇“著名”,釘頭碰鐵頭,以前掌控其他經(jīng)銷商的法寶根本無(wú)效,反而招致對(duì)方強(qiáng)烈的反彈。
面對(duì)這樣的火焰山,顧經(jīng)理做了三件事:
1.與對(duì)方老總明確:不干涉對(duì)方經(jīng)銷產(chǎn)品的細(xì)節(jié)。同時(shí)承諾:幫助對(duì)方穩(wěn)固和擴(kuò)大其在渠道上的威望,
2.將區(qū)域內(nèi)管理商家的人員重新定義為:協(xié)助對(duì)方管理渠道和執(zhí)行分流助銷的人員,
3.確立了一個(gè)雙方共同參與的市場(chǎng)運(yùn)作模式,凝聚雙方資源投入市場(chǎng)。
對(duì)方有感于顧經(jīng)理放低架子、務(wù)實(shí)做市場(chǎng)的工作風(fēng)格,逐漸放棄了對(duì)廠家的提防態(tài)度,放開(kāi)手腳積極投入,結(jié)果皆大歡喜。

如何應(yīng)對(duì)
    如果有人對(duì)你使用這個(gè)技巧,背后卻藏著過(guò)河拆橋的心思,那你就要小心了。比如顧經(jīng)理做的三件事,每一件都暗藏變故。真正可怕的人是身邊的人,你的合作者。當(dāng)你離不開(kāi)他的時(shí)候,他或許就要對(duì)你漫天要價(jià)了。
對(duì)付的方法很簡(jiǎn)單:從第一天起就要向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí),而不僅僅抱著“分工明確、各做各”的態(tài)度。你學(xué)到得越多,對(duì)方越是沒(méi)辦法要挾你。或許通過(guò)學(xué)習(xí),你可能超越對(duì)方,到那個(gè)時(shí)候你就很主動(dòng)了。

實(shí)戰(zhàn)難題
     鴻雁電器的銷售經(jīng)理提過(guò)這樣的問(wèn)題:某市有一家規(guī)模很大的商家,他的銷售規(guī)模甚至大到比鴻雁電器還要大,所以廠家的管理模式幾乎得不到對(duì)方的認(rèn)可。目前鴻雁的銷售額占其總銷售量的1%不到,定的銷售指標(biāo)對(duì)方很輕松就能完成。
顯然這是一家很有潛力的客戶,現(xiàn)在的問(wèn)題是如何讓他更主動(dòng)地經(jīng)營(yíng)鴻雁產(chǎn)品,具體來(lái)說(shuō):如何在2007年將銷售量提高100%。

解答:
    顯然,廠家賴以牽制普通商家的著名品牌和貨源,無(wú)法在同樣著名的商家面前顯現(xiàn)它的威力。這種商家認(rèn)為其商業(yè)地位高過(guò)廠家,要么希望廠家多投入,要么按照商業(yè)慣性經(jīng)營(yíng),不會(huì)主動(dòng)重點(diǎn)投入。

    解決的方法有一個(gè):在產(chǎn)品的實(shí)際銷售過(guò)程中,廠家要體現(xiàn)出與商家對(duì)等的努力和專業(yè)。
    比如:廠家人員幫助商家實(shí)現(xiàn)一定比例的銷售,在客戶談判、技術(shù)通曉程度等方面強(qiáng)于商家等等。這些都可以讓著名商家感到工作地位上的平等——他覺(jué)得是和一個(gè)(或一群)工作能力和他相當(dāng)?shù)娜嗽谝黄鸸ぷ鳌?所以,在2006年剩余的日子里,抓緊時(shí)間成為商家工作上的搭檔是關(guān)鍵。比如掌握產(chǎn)品在終端、批發(fā)流通以及工程方面的實(shí)際銷售情況,提出自己的建議,分析增加銷量的可能性,預(yù)測(cè)2007年的可實(shí)現(xiàn)銷售總量。

技巧二:同甘共苦

     通過(guò)形式上的工作行為等同,造成對(duì)方心理上的公平感,從而誘導(dǎo)對(duì)方做出承諾,承擔(dān)更大的責(zé)任。這是一種給予對(duì)方投入同等可比性的技巧。
比如:讓對(duì)方感覺(jué)到,無(wú)論情況多么糟糕,你永遠(yuǎn)在他身邊,從而激勵(lì)對(duì)方義無(wú)反顧地投入。

關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn) 
    商家對(duì)于銷售經(jīng)理,尤其是高級(jí)銷售經(jīng)理的感覺(jué)是比較復(fù)雜的。他們既希望從這些掌握廠家資源分配權(quán)的官僚手里分得更多的市場(chǎng)資源,又不希望受到太多的管束;他們既希望銷售經(jīng)理經(jīng)常到市場(chǎng)上走走,又不希望走得太遠(yuǎn)、走得太多,否則自己的那些“小九九”難免有礙觀瞻,他們既希望銷售經(jīng)理和他們多聊聊工作方面的事情,又沒(méi)有幾個(gè)人經(jīng)得起頻繁漫長(zhǎng)的工作會(huì)議,他們寧可在酒桌或牌局上交流思想。
    所以,商家對(duì)于“同甘共苦”有他們獨(dú)特的認(rèn)識(shí):工作上理念相同、娛樂(lè)上彼此彼此、有問(wèn)題點(diǎn)到為止、有麻煩常來(lái)看看。
    如何利用商家對(duì)“同甘共苦”的理解,造就他們的公平感,就是這個(gè)技巧的重點(diǎn)。

如何運(yùn)用
    2006年以來(lái),西安主要的消費(fèi)品廠家?guī)缀醵加龅搅寺闊?因?yàn)楫?dāng)?shù)刈畲蟮馁u場(chǎng)連鎖——家世界遭遇了現(xiàn)金危機(jī),對(duì)幾乎所有供貨商的貨款結(jié)算都出現(xiàn)問(wèn)題。所有直接向家世界供貨的商家紛紛要求廠家尋找新的合作伙伴而使自己轉(zhuǎn)場(chǎng)解套,某著名巧克力品牌也陷入了這場(chǎng)麻煩。
    8月初,原來(lái)的經(jīng)銷商在廠家百般勸說(shuō)無(wú)效的情況下,終于和所有供貨的賣場(chǎng)辦理了轉(zhuǎn)場(chǎng)手續(xù),一個(gè)巨大的渠道真空擺在分公司經(jīng)理面前,如何迅速敲定新的賣場(chǎng)經(jīng)銷商成為極其頭痛的事。
    所有可以洽談的潛在經(jīng)銷商都已經(jīng)談過(guò)了,面對(duì)誰(shuí)也說(shuō)不清楚的家世界,大家都害怕他資金鏈斷裂,所以雖然很多商家看好他們的品牌,但沒(méi)有一家愿意拍板,所有的說(shuō)法都是:“等等看吧?！?
    8月底,終于有一個(gè)商家出現(xiàn)了,雖然一樣顧慮,但似乎有那么一絲的可能性。一周內(nèi)他們談判了兩次,達(dá)成了如下共識(shí):
1.家世界在西安的渠道中占有非常重要的地位,幾乎30%以上的銷售量來(lái)自那里,所以,不做也要做;
2.商家感覺(jué)資金壓力巨大,要求銷售經(jīng)理給予資金支持。銷售經(jīng)理承諾給予“貼身”支持,最終商家放棄“多美滋”奶粉的經(jīng)銷權(quán),將資金重點(diǎn)投向這邊;
3.基于家世界目前的狀況,采取保守的供貨方法,暫緩一切促銷活動(dòng);
4.銷售經(jīng)理積極配合商家與家世界的各種談判。
事情就這么搞定了。銷售經(jīng)理對(duì)此事的感受有三句話:“我們沒(méi)有給對(duì)方很大的銷售壓力,我們承諾商家共同處理那些麻煩事,我們運(yùn)氣不錯(cuò),和對(duì)方脾氣相投?！?
經(jīng)過(guò)共同努力,在愛(ài)家、人人樂(lè)等其他賣場(chǎng),他們的產(chǎn)品賣得越來(lái)越有聲色,“同甘共苦”的承諾發(fā)揮了很大的作用。

如何應(yīng)對(duì)
    面對(duì)熟練掌握“同甘共苦”技巧的銷售經(jīng)理,你必須善于區(qū)分對(duì)方是“披著狼皮的羊”還是“真正的羊”。對(duì)于前者,你需要把握一個(gè)原則:讓對(duì)方先行一步;對(duì)于后者,你與對(duì)方同步即可?？上У氖?商場(chǎng)上幾乎找不到“真正的羊”。

實(shí)戰(zhàn)難題
    王經(jīng)理每天的工作,用他自己的話來(lái)說(shuō)就是:“能忽悠的忽悠,不能忽
悠的做孫子;能兇的兇,能磨的磨,能泡的泡。目的只有一個(gè):讓商家下訂單,完成公司的銷售指標(biāo),拿到自己的工資獎(jiǎng)金?！?
    不過(guò)最近他的經(jīng)典招數(shù)不行了,因?yàn)樗慕?jīng)銷商少則有4個(gè)月的庫(kù)存,多則13個(gè)月的庫(kù)存。眼看年底就到了,還差30%的銷售指標(biāo),他希望我給他支支招。

解答:
    王經(jīng)理的工作方法是很多一線銷售經(jīng)理的常用方法,壓庫(kù)是他們管理經(jīng)銷商的有效手段。
    然而隨著廠商地位的變化,市場(chǎng)拉力逐漸遲鈍,壓庫(kù)越來(lái)越成為一把雙刃劍,威脅著雙方的長(zhǎng)期利益和合作關(guān)系。王經(jīng)理正是面臨著這種尷尬的局面。
不過(guò)正如很多商家告訴我的一樣,“庫(kù)存大并不是一件可怕的事,有時(shí)候囤積上一些好貨是為了壟斷市場(chǎng)、賣個(gè)好價(jià)錢,但是庫(kù)存大而周轉(zhuǎn)慢就是個(gè)大問(wèn)題了。廠家的經(jīng)理往往不考慮這些問(wèn)題,他們總覺(jué)得我們有辦法,總覺(jué)得壓上些貨,或扣住我們的返利,就可以讓我們聽(tīng)話。這么一來(lái),越發(fā)促使我們只注重短期利益,把貨倒出去?！?
     這里有一個(gè)案例供王經(jīng)理參考。大長(zhǎng)江集團(tuán)是中國(guó)最大的摩托車產(chǎn)銷企業(yè),在2004年年底,其全國(guó)經(jīng)銷商總庫(kù)存高達(dá)30萬(wàn)臺(tái)(當(dāng)年銷售總量100萬(wàn)臺(tái)),平均存貨率30%,也就是達(dá)到平均4個(gè)月的庫(kù)存量。2005年中國(guó)摩托車市場(chǎng)進(jìn)入劇烈動(dòng)蕩期,一些抗風(fēng)險(xiǎn)能力差的企業(yè)紛紛被洗牌,在這樣嚴(yán)峻的形勢(shì)下,大長(zhǎng)江集團(tuán)做出重大決策:
1.2005年的年度銷售計(jì)劃,以經(jīng)銷商自報(bào)為主,
2.將全國(guó)的合理庫(kù)存設(shè)定為2.5個(gè)月:
3.對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)采取雙指標(biāo)考核,即:商家第一次提貨指標(biāo)和商家實(shí)際銷售量指標(biāo)。幫助商家消化庫(kù)存成為銷售經(jīng)理同樣重要的考核指標(biāo)。
短短半年過(guò)后,商家?guī)齑婵偭棵黠@下降,在接下來(lái)的旺季,居然出現(xiàn)了商家主動(dòng)要求壓庫(kù)的現(xiàn)象,因?yàn)樵趶S家銷售經(jīng)理主動(dòng)幫助銷售的熱情和實(shí)效面前,商家感受到了空前的安全和信心。
    趕緊和商家一起做事吧。幫他賣掉一些貨,哪怕只是作秀,哪怕只是賣掉10%的存貨,商家就敢為你的產(chǎn)品繼續(xù)大力投入,那你的年度銷售指標(biāo)還是問(wèn)題嗎?