制造商通過服務(wù)獲利的幾種方式（3）

    后臺保障部門的工業(yè)化
　　制造商習(xí)慣于穩(wěn)定而且可控的生產(chǎn)過程，但當(dāng)它們涉及增值服務(wù)時，便會發(fā)現(xiàn)自己的前臺為客戶提供的量身定制服務(wù)變成了配送成本居高不下的噩夢。除非制造商能避免這種情況發(fā)生，否則由服務(wù)產(chǎn)生利潤是根本不可能的事。我們訪談的一名高管坦言：“要想在服務(wù)上賺錢，你的后臺保障體系必須實現(xiàn)工業(yè)化，比如GE和IBM簡直就是流程控制的偏執(zhí)狂?！?BR>　　德國打印設(shè)備生產(chǎn)商海德堡印刷機械有限公司（HeidelbergerDruckmaschinen）在由制造型公司向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)型的過程中，后臺保障部門承受了劇烈的變化。在法國，顧客維修打印設(shè)備通過兩種方式付款：其一，即修即付，即每次技術(shù)人員答復(fù)客戶電話后，Heidelburg寄出發(fā)票；二是全服務(wù)合同，顧客可以通過求助于咨詢臺進行遠程監(jiān)控和預(yù)防性維修。問題在于全服務(wù)合同中打電話尋求幫助的客戶比即修即付的要多一倍。由于對此類客戶不必監(jiān)控成本，Heidelberg的技術(shù)人員更傾向于更換零件，和他們的聯(lián)系也更多，這些技術(shù)人員以為所有的費用都已經(jīng)包含在全套服務(wù)費用中了。于是，Heidelberg的利潤都這樣被消耗掉了，從這些顧客身上賺取的利潤實際上比即修即付的要少。
　　如果制造商能通過建立彈性的服務(wù)平臺來適應(yīng)顧客的不同需求，建立持續(xù)監(jiān)控流程以識別利潤流失，利用新技術(shù)進行流程革新等方式則可以防止服務(wù)成本吞噬利潤。